Thay đổi mô hình trong Năng lực cốt lõi cho Phục hồi sau Covid-19

"Không lập lại. Không phải là phân tích kinh doanh COVID-19 chán nản khác! ”. Trong trường hợp bạn phản ứng với tiêu đề theo cách này, bài viết này được viết cho bạn. Là một người kinh doanh lâu năm trong ngành trải nghiệm du lịch, lữ hành và khách sạn bao gồm phát triển các điểm đến, địa điểm giải trí và tài sản thương mại, tôi luôn cố gắng nắm bắt ngành một cách thông minh, nhất quán quan điểm trải nghiệm của khách hàng, rất lâu trước khi tôi phải đối mặt với những thực tế khắc nghiệt của đại dịch. Thậm chí hơn thế, tôi đang cố gắng nhìn dưới bề mặt của điều hiển nhiên ở đầu kỷ nguyên mới này sau vùng an toàn của nhiều thập kỷ tăng trưởng và thịnh vượng. Đối với nhiều ngành, xét về thị phần cung và cầu trong tương lai, thẻ đang được xáo trộn lại.

Khi mùa du lịch hè đang bắt đầu ở một số nơi trên thế giới, các nhà quản lý điểm đến và nhà cung cấp dịch vụ đang cố gắng vượt qua các nỗ lực tiếp thị của nhau với cùng một câu chuyện: “Chúng tôi đã mở cửa kinh doanh trở lại”. Đây là một nỗ lực để nuôi dưỡng ảo tưởng rằng không có gì thay đổi, và vi rút đã biến mất, ngoại trừ việc nhấn mạnh vào an toàn, vệ sinh và vệ sinh. Ngay cả khi đó, các nỗ lực mở lại chỉ là một bước nhỏ. Phục hồi là một hành trình dài trong vùng nước không có ga, nơi các quy trình điều hướng trước đó có thể bị sai lệch.

Bây giờ, nhiều người đã nói và viết về hậu quả trong bối cảnh này và tôi sẽ không nói lại những điều tương tự. Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh những hệ quả đối với năng lực cốt lõi cần thiết có thể dẫn đến các cách tiếp cận khác nhau trong lĩnh vực quản lý và nhân sự, đặc biệt là trong việc lựa chọn và thuê các thành viên nhóm hoặc người quản lý mới và trong các phẩm chất lãnh đạo cần thiết để đạt được khả năng cạnh tranh những ưu điểm.

Nếu bạn đã quan sát sự giao tiếp hiện tại trong cộng đồng doanh nghiệp, bất kể ngành nào, câu chuyện chủ yếu là về việc mở cửa lại và phục hồi. Radar của tôi chắc chắn không phát hiện ra mọi thứ được công bố về chủ đề này, nhưng nếu một công ty sẽ bước lên và tuyên bố rằng "đây là những gì chúng tôi đã học được và đây là những gì chúng tôi sẽ làm khác bây giờ" (ngoài các biện pháp phòng ngừa và vệ sinh sức khỏe), Tôi sẽ thấy điều đó sảng khoái nhất.

Không phải tất cả chúng ta đã nghe hàng trăm lần điều đó mọi người tạo ra sự khác biệt? Các ngành du lịch, lữ hành, khách sạn và các ngành liên quan chắc chắn là kinh doanh của con người, vì họ cung cấp trải nghiệm cho khách du lịch, khách tham quan hoặc khách, sử dụng các kỹ năng của nhiều nhà cung cấp dịch vụ được đào tạo. Mặc dù số hóa ngày càng đóng vai trò thống trị trong các lĩnh vực đó, nhưng trải nghiệm thực tế mà con người phải trả cho không gian mạng không xảy ra. Nó có thật, liên quan đến những cuộc gặp gỡ giữa con người và những khái niệm về khách du lịch hoặc lòng hiếu khách mà những người thực tế đã tạo ra và đang thực hiện.

Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ phát triển, Covid-19 chắc chắn không phải là đòn giáng của một đợt đóng cửa tạm thời. Nó có lẽ sẽ là một xương sườn quan trọng trong kết cấu của ngành công nghiệp và là người thay đổi cuộc chơi.

Dịch vụ khách hàng

Vào tháng 2019 năm XNUMX, tôi đã xuất bản một bài báo về sự phát triển của ngành khách sạn toàn cầu, được nhìn nhận từ quan điểm của khách lưu trú, mà cụ thể là từ quan điểm của các chủ sở hữu và nhà đầu tư bất động sản. Atisô đóe rõ ràng là trúng dây thần kinh.

Giờ đây, với trọng tâm là những thay đổi về năng lực cốt lõi cần thiết và khả năng lãnh đạo, bài viết này là chương tiếp theo trong câu chuyện về du lịch hoặc khách sạn toàn cầu Hậu COVID-19.

Qua nhiều thập kỷ, sự gia tăng các khái niệm và nhãn hiệu khách sạn từ các nhà cung cấp hệ thống khách sạn toàn cầu dựa trên chiến lược trọng điểm tài sản, doanh nghiệp có thu nhập chủ yếu tạo ra từ phí quản lý và phí bản quyền, đã phát triển như một mô hình kinh doanh ưa thích. Nó hoạt động tốt đến mức các nhân viên bán hàng nhượng quyền của các tập đoàn khách sạn lớn (mà tôi muốn đặt tên cho các nhà cung cấp hệ thống khách sạn - HSP) được gọi là "nhà phát triển". Tuy nhiên, nhiều “nhà phát triển” này chưa bao giờ thực sự đổ mồ hôi trong cuộc hành trình và những cạm bẫy khi đưa một khái niệm về greenfield cho một khách du lịch, khách hoặc khách tham quan trải nghiệm, với tất cả các bước cần thiết trên đường đi. Các công ty HSP này không còn phục vụ nhu cầu của khách lưu trú tại khách sạn nữa, vì doanh thu của họ đến từ các chủ sở hữu và nhà điều hành khách sạn. Do đó, bắt đầu từ việc quản lý khách sạn và kết thúc bằng việc dán nhãn hoặc bán nhượng quyền, họ có thể đã đánh mất nhu cầu của khách hàng. Trong hơn 20 năm, những gã khổng lồ khách sạn như Marriott, Accor, Hilton, IHG và một số người theo dõi của họ đã liên tục tạo ra một thế hệ giám đốc điều hành mà đại đa số chưa từng tiếp xúc với bất kỳ chiến lược hoặc mô hình kinh doanh nào khác ngoài việc bán dịch vụ và nhãn mác. cho các chủ sở hữu và nhà điều hành bất động sản. Một số nhạy bén hơn, một số quyết liệt hơn, nhưng khi những nhà quản lý này chuyển sang đối thủ cạnh tranh, thì cách tiếp cận kinh doanh dẫn đến chiến lược coi nhẹ tài sản là như nhau. Đó là lý do tại sao các tập đoàn này phải vật lộn khi nói đến sự đổi mới thực sự đáng kể, thay đổi chiến lược hoặc sự gián đoạn. Triển khai một chiến dịch mới hoặc một nhãn phân khúc khác là phản ứng có thể thấy trước.

Tôi khuyên bạn nên thực hiện một bài kiểm tra nhỏ ở đây: Tìm một phần bổ sung hoặc clip quảng cáo gần đây của một trong những tập đoàn này và trong trí tưởng tượng của bạn, chỉ cần thay thế biểu tượng bằng biểu tượng của đối thủ cạnh tranh. Nó có tạo ra cùng một mức độ uy tín hay thậm chí tạo ra sự khác biệt?

Vì những thực hành này đã đến tình trạng bão hòa trước đại dịch (vì lý do tôi đã cố gắng giải thích tại đây), chúng ta có thể sẽ thấy sự thay đổi về loại hình đầu tư được thực hiện trong tương lai gần. Các nhà đầu tư sẽ ít tập trung hơn vào bất động sản (khách sạn, giải trí, bán lẻ, v.v.) và có thể bắt đầu xem xét kỹ hơn các cơ hội khác, ví dụ như trong y tế, y tế, dược phẩm, MedTech, FinTech, v.v. Ngoài ra, các nhà đầu tư cơ hội sẽ tham gia vào tài sản gặp khó khăn và tận dụng tình hình bằng cách đàm phán các điều khoản và điều kiện mới chống lại các nhà khai thác, cũng bảo vệ mình khỏi một cuộc khủng hoảng tương tự trong tương lai. Tôi chân thành hy vọng rằng điều này sẽ chỉ là tạm thời và tôi thực sự tin tưởng rằng du lịch và các khoản đầu tư liên quan sẽ đạt được lợi nhuận thú vị một lần nữa, nhưng tất cả chúng ta phải đồng ý rằng điều này sẽ không phải ngày mai và có lẽ cũng không phải vào năm 2021. Cũng như hầu hết các doanh nhân, bao gồm cả tôi, không bao giờ có thể tưởng tượng được trước khi lĩnh vực du lịch và lữ hành của thế giới bị khóa toàn cầu, ngày nay ngày càng có nhiều người có thể tưởng tượng điều này xảy ra một lần nữa.

Quan sát thú vị trong giai đoạn mở cửa trở lại hiện tại của Covid-19 là hầu hết các nhà cung cấp hệ thống khách sạn toàn cầu đã thể hiện phản ứng thông thường của họ khi triển khai các chiến dịch quảng bá mới, tập trung vào vệ sinh, an toàn và vệ sinh trên quy mô quốc tế. Chúng tôi chắc chắn có thể đồng ý rằng những khía cạnh này sẽ ngày càng được đặt lên hàng đầu trong các mối quan tâm khi đi đến các nơi (cùng toàn bộ hành trình của du khách, không chỉ ở khách sạn thôi). Tuy nhiên, trừ khi bạn phải đi du lịch, những nỗ lực này không phải là động lực thúc đẩy bạn đi du lịch. Có vẻ như những gã khổng lồ trong hệ thống khách sạn toàn cầu hiện đang thay thế khái niệm hiếu khách bằng “nằm viện”. Tuy nhiên, các vấn đề thực tế, ví dụ như món gì sẽ được cung cấp thay vì bữa sáng tự chọn hoặc loại hình giải trí trong các quán bar sôi động và làm thế nào để chúng vẫn có thể mang lại những trải nghiệm thú vị vẫn chưa được giải đáp và tùy thuộc vào từng chủ khách sạn. Những gì chúng tôi biết là tất cả các quy trình hoạt động, từ xử lý hành lý đến F & B đến dọn phòng, phòng tập thể dục và khu vực hồ bơi, v.v. cần được giám sát kỹ lưỡng về chi phí hiệu quả trong khi nhu cầu ban đầu đang dần tăng lên chủ yếu từ du khách trong nước, khiến các khách sạn phụ thuộc vào nguồn khách quốc tế thị trường bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Bởi vì có thể thấy trước rằng hoạt động kinh doanh sẽ chủ yếu ở địa phương (mặc dù được phân phối trên toàn cầu chủ yếu bởi các OTA) trong thời gian phía trước, đối thủ cạnh tranh là tài sản trên đường hoặc đề xuất giá trị dựa trên thực tế chứ không phải một “thương hiệu” khác (dù sao cũng nên như vậy). Câu nói cũ “tất cả các doanh nghiệp là địa phương”Đã bất ngờ lấy lại tầm quan trọng trong ánh sáng mới này.

Do đó, lấy an toàn và vệ sinh làm yếu tố nhất định, tài năng hiếu khách của cá nhân sẽ tạo ra sự khác biệt trong việc tạo ra trải nghiệm bổ ích cho khách chứ không phải là người truyền bá sổ tay thủ tục của công ty. Các hướng dẫn công nghệ về cách cung cấp trải nghiệm khách sạn đáng nhớ đã rất yếu trước đại dịch. Giờ đây, các chủ khách sạn không chỉ cần sáng tạo lại nhiều dịch vụ của mình mà còn cần phát triển các phương pháp tiếp cận mới được thiết kế để giành lại và giữ chân khách (ngoài các chương trình khách hàng thân thiết đã biết) và điều này đòi hỏi một nguồn nhân tài mới, đặc biệt nếu các chủ khách sạn đã từng tuân theo và thực hiện các tiêu chuẩn thương hiệu kỹ trị cho đến nay. Mặc dù không phải tất cả các điểm đến và khách sạn đều hoạt động tốt ở các hạng mục tương ứng của họ trong 20 năm tăng trưởng và thịnh vượng qua, nhưng năng lực phục hồi, gián đoạn và thay đổi cơ hội hoặc kinh nghiệm liên quan chỉ là nhu cầu ngoại lệ. Bây giờ, chúng là quy tắc của ngày.

Các điểm đến

Một khách sạn được quản lý tốt, tương tự như du lịch được tổ chức tốt và các nhà cung cấp dịch vụ khác, thường phát triển mạnh mẽ với sự thành công của một điểm đến nổi tiếng. Chỉ có rất ít khách sạn và khu nghỉ dưỡng trên hành tinh có đủ danh tiếng và sức mạnh để thu hút khách du lịch hoàn toàn dựa trên trải nghiệm mà họ có thể cung cấp.

Khái niệm cung cấp trải nghiệm khách truy cập tốt nhất có thể vẫn cần thiết. Quản lý khách sạn muốn khách của họ có một trải nghiệm đáng nhớ ngay từ khi họ đến. Không ai muốn bước vào cơn ác mộng ngay lập tức bên ngoài khách sạn hoặc gặp khó khăn bất ngờ khi đến đó.

Gần đây, tôi đã xuất bản một bài báo về hậu quả đối với các điểm đến du lịch và các chiến lược quản trị, quản lý và phát triển của họ trong các lần Trước và Sau COVID-19 (xem tại đây). Tôi mời bạn đọc bài báo và xem xét những phản ánh sau đây về năng lực cốt lõi cần thiết trong giai đoạn Hậu COVID-19 như một hướng dẫn liên tục cho việc quản lý điểm đến hoặc thậm chí là chiến lược phát triển lại.

Tóm lại, nhiều thập kỷ tăng trưởng chủ yếu do các yếu tố bên ngoài, vốn được coi là đương nhiên, đã làm hỏng nhiều điểm đến du lịch và khiến các quan chức du lịch tập trung chủ yếu vào quảng bá - cũng như nỗ lực tự khen ngợi ở một mức độ nhất định - trong khi bỏ qua một cải thiện trải nghiệm của khách truy cập. Ngày nay, du lịch và các điểm đến du lịch trên toàn thế giới đang ở trong tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng, một điều mà chưa ai từng trải qua. Đặc biệt là sau nhiều thập kỷ tăng trưởng và thời kỳ “cao điểm vàng”, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm hoặc thành tích trong phục hồi, quay vòng và tái cấu trúc. Tất cả bắt đầu với những người phụ trách, những người có quyền truy cập vào các nguồn tài nguyên và đưa ra hướng dẫn. Hồ sơ quản lý "người quảng bá thuần túy" đã trở nên lỗi thời, gần như chỉ trong vòng vài tuần.

Hệ quả của Tuyển dụng, Lựa chọn và Lãnh đạo

Suy nghĩ tích cực, tôi tin rằng một làn sóng tuyển dụng sẽ kéo theo hậu quả tai hại của việc khóa nhân viên và dư thừa, có thể ảnh hưởng nặng nề hơn đến ngành du lịch, khách sạn và ngành du lịch hơn bất kỳ ngành nào khác. Tình huống khắc nghiệt này là kết quả của việc bạn không thể lưu trữ năng lực dịch vụ, du lịch hoặc chỗ ở và nguồn cung cũng như nhu cầu sẽ vẫn bị hạn chế trong một thời gian khá dài. Câu hỏi dường như là, liệu giai đoạn sắp tới có cần cùng một loại người và năng lực mà chúng ta đã thấy trong nhiều thập kỷ tăng trưởng liên tục hay không - đôi khi kết hợp với sự cẩu thả trong quản lý trong các vùng an toàn được dự đoán trước.

Là một “lính cứu hỏa” dày dạn kinh nghiệm làm việc trong các ngành liên quan với kinh nghiệm điều hành và hiểu biết sâu sắc được thu thập thông qua các nhiệm vụ ở 4 châu lục, tôi đã phát triển chiến lược của riêng mình trong việc lựa chọn và thuê những nhân tài chủ chốt ở cả cấp quản lý và cấp quản lý. Trong 25 năm có ảnh hưởng trong quá trình lựa chọn và tuyển dụng hàng trăm người, tôi có thể đếm trên đầu ngón tay những ứng viên không thành công. Sau đó, một lần nữa, thực hành của tôi khá khác với các phương pháp chính thống và tương đối tốn thời gian, mặc dù đối với các bài tập của tôi, nó luôn được đền đáp. Khi xem xét CV, tôi xem xét liệu họ có kể một câu chuyện hay không (không nhất thiết liệu các ứng viên có hoàn thành đúng công việc hoặc nhiệm vụ như vị trí yêu cầu hay không), tôi nói chuyện với càng nhiều ứng viên càng tốt, đặc biệt là khi nói đến những người sẽ có các vị trí báo cáo trực tiếp, thích danh sách dài thay vì danh sách ngắn, vì các tài liệu hiếm khi cho bạn biết đủ về tinh thần kinh doanh, trí tuệ chiến lược hoặc xã hội, kỹ năng phân tích, khả năng của ứng viên để hình thành các tình huống phức tạp bằng các câu rõ ràng, sự cân bằng giữa nhiệm vụ và kết quả- định hướng, kỹ năng giải quyết vấn đề, tiềm năng, lòng trung thành, tinh thần, trung thực, chính trực, đáng tin cậy, kiểm soát cái tôi, cách tiếp cận có cấu trúc để quản lý tình huống, định hướng, tham vọng… và có khiếu hài hước. Các tài liệu cho bạn biết về kinh nghiệm kỹ thuật trước đây, dù sao thì kinh nghiệm này cũng trở nên ít liên quan hơn sau vài tháng định hướng. Tính cách và thái độ vẫn là tài sản liên quan thông qua toàn bộ lịch sử làm việc.

Khi mặt trời tắt và biển lặng, hầu hết mọi người trông rất ổn khi giữ một hành trình ổn định. Thời tiết bão tố và việc điều hướng trong vùng nước không có biển khơi mang lại những tài năng thực sự và thái độ kiên cường - hoặc khám phá những lỗ hổng chết người. Các giám đốc điều hành hàng đầu không chỉ cần lấp đầy các ô trống cho mọi người để hoàn thành công việc, mà họ còn là người quản lý tinh thần và giá trị của công ty - bằng cách này hay cách khác, thực hiện hoặc phá vỡ. Cùng với kỷ luật, một tinh thần tích cực gắn kết lâu dài sẽ là chìa khóa trong những thời điểm quan trọng sắp tới.

Phải nói rằng, từ góc độ của tôi, tôi đã nhận ra hàng thập kỷ của các vùng thoải mái và sự tăng trưởng tự nhiên trong ngành này đã ảnh hưởng gì đến thực tiễn tuyển dụng và lựa chọn. Khi các làn sóng tuyển dụng mới cần nhấn mạnh đến việc phát hiện và bổ sung các năng lực hiện đang được yêu cầu, có thể hợp lý để xem xét lại các thói quen phổ biến trong tuyển dụng, lựa chọn và lãnh đạo.

Về điểm đó, đây là một vài huyền thoại và các thực hành phổ biến rộng rãi có thể cần được đặt câu hỏi:

1. "Tôi chỉ có thời gian trung bình dành 6 giây để sàng lọc CV ban đầu"

Tất nhiên, tôi hiểu tình hình của những người làm nhân sự và nhà tuyển dụng với hàng trăm CV đổ về mỗi ngày, nhưng tôi không chấp nhận đó là cái cớ. Hiểu được điều này, bạn có thể phát hiện ra ứng viên có kinh nghiệm kỹ thuật để làm một công việc nhất định hay không. Tuy nhiên, bạn không thể nhìn thấy ngoài kinh nghiệm đó, đặc biệt là về giá trị của ứng viên, điều mà tôi muốn nhấn mạnh nhất. Tuyển dụng đã trở thành một bài tập tích cực dựa trên các từ buzz, việc sàng lọc ban đầu thường được giao cho các sinh viên trẻ mới tốt nghiệp hoặc thậm chí tệ hơn là cho các quy trình máy tính của ATC. Tôi hoàn toàn đồng ý rằng đối với một số vai trò, điều này là đủ tốt, nhưng đối với nhiều vai trò và vị trí, dựa trên thông lệ đó, bạn sẽ vứt bỏ tài năng vào thùng. Thậm chí, đó còn là một cơ hội bị đánh mất, đặc biệt nếu những lời buzz là sai vì bạn không bao giờ có thể đoán trước được tiềm năng và tài năng nào có thể gõ cửa mình. Ai hoàn toàn không đồng ý với tôi ở đây, chắc chắn không nên nhắc đến cụm từ “Chúng ta đang trong cuộc chiến giành nhân tài” nữa. Đặc biệt, điều này áp dụng cho những người quản lý thuê những người quá bận rộn để tìm hiểu kỹ tất cả các ứng viên có liên quan và chỉ muốn xem hai hoặc ba hồ sơ. Họ nên bỏ bữa trưa và dành thời gian để tìm kiếm những điều tốt nhất: không chỉ những ứng viên có thể làm tốt công việc hoặc lấp đầy khoảng trống, không phải những người đến gần nhất với những từ ngữ và khuôn mẫu buzz đã xác định mà là những người có thể tạo ra những điều tốt nhất giá trị có thể cho công ty, những người có thể tạo ra sự khác biệt. Tôi thường ngạc nhiên và thất vọng khi thấy các giám đốc điều hành dành thời gian cho các cuộc họp, bữa trưa hoặc hội nghị vô bổ hoặc vô bổ, thay vì dành thời gian đáng kể cho việc lựa chọn và xử lý cẩn thận các tài sản chính của công ty.

2. "Chỉ những ứng viên đáp ứng các tiêu chí mới được thông báo"

Có hai lý do tại sao phương pháp này có thể phản tác dụng và trong nhiều trường hợp thì có.

Đầu tiên, nhà tuyển dụng đại diện cho một thương hiệu và một thương hiệu thành công đại diện cho một tập hợp các tinh thần và giá trị, không chỉ là các tiêu chuẩn thiết kế và hướng dẫn tường thuật. Nhân sự hoặc các nhà tuyển dụng hợp đồng cũng đại diện cho thương hiệu này. Nếu sự tôn trọng và lưu tâm là một phần của những giá trị thương hiệu này, một công ty nên trả lời tất cả các ứng viên bằng xác nhận ban đầu và thông báo rằng quy trình đã hoàn tất. Trong thời đại kỹ thuật số tự động hóa, không có lý do gì để điều này không thể được thực hiện, ngay cả đối với một số lượng lớn người đăng ký. Một lần nữa, trong “cuộc chiến tranh giành tài năng”, không nên làm như vậy có thể được coi là thực hành kém. Thậm chí còn tệ hơn khi ứng viên cuối cùng bị tấn công bởi các bản tin hoặc thư rác từ công ty cụ thể này.

Thứ hai: bạn luôn gặp gỡ mọi người hai lần trong thế giới nghề nghiệp của bạn. Các ứng viên không thành công có thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh, có thể trở thành khách hàng hoặc giành được ảnh hưởng trong các lĩnh vực khác có liên quan đến công ty. Trong thế giới ngày nay luôn thay đổi về cơ cấu sở hữu hoặc liên minh, hợp nhất và mua lại, ấn tượng xấu của ngày hôm qua có thể ảnh hưởng lâu dài. Thay vào đó, nếu một công ty đối xử với ứng viên một cách tôn trọng và cung cấp thông tin cập nhật trong quá trình tuyển chọn, bạn thậm chí có thể có được một ứng viên không thành công với tư cách là người biện hộ, đặc biệt là khi họ có thể hiểu tại sao họ không vượt qua vạch đích trước những người khác. Các chuyên gia có thể sống với câu "Không, cảm ơn!" nhưng các chuyên gia cũng muốn hiểu lý do "Không", để phân tích và cải thiện riêng của họ. Có một rủi ro rằng, khi nhân viên nhân sự và nhà tuyển dụng tỏ ra ngạo mạn và không xử lý tốt quy trình, họ có thể làm hỏng danh tiếng của công ty, vì quy trình tuyển dụng là một kinh nghiệm quan trọng mà công ty chia sẻ với thế giới bên ngoài thông qua các ứng viên. .

3. "Anh ấy / cô ấy đã làm việc cho (… tên tuổi…) nên anh ấy / cô ấy phải giỏi"

Mọi người - bao gồm cả tôi - đôi khi rơi vào ảo tưởng. Tên công ty nổi bật trên CV hoặc danh thiếp thường kích thích ý tưởng rằng những người từ công ty này có thể giỏi hơn những ứng viên từ các công ty ít được biết đến hơn. Nếu bạn là một giám đốc tiếp thị tham gia vào chiến dịch cho một sản phẩm bán chạy nhất, cái tôi của bạn có thể cho bạn biết rằng bạn giỏi hơn người có công việc khó khăn hơn một chút khi bán một sản phẩm khó hơn. Những cái tên bóng bẩy có thể gây chói mắt nghiêm trọng, vì chúng không nói lên bất cứ điều gì về tác động và vai trò thực sự của ứng viên cụ thể này trong một câu chuyện thành công. Tôi thích những ứng viên có thể thể hiện tác động cá nhân thực sự, có khả năng phân tích và giải quyết vấn đề, những người đảm nhận trách nhiệm và vượt qua các ứng viên khác, những người chỉ may mắn đi trên một làn sóng hoàn cảnh may mắn hoặc trùng hợp.

Trong những thời điểm mà sự phục hồi là đầu tiên trong chương trình nghị sự, thất bại thường là một kinh nghiệm học hỏi tốt. Bắt răng khi tham gia vào một nỗ lực thất bại có thể dạy cho bạn nhiều điều hơn là tham gia vào các trường hợp thành công. Mặc dù tôi đồng ý rằng cách kể chuyện có ảnh hưởng trong trò chơi tuyển dụng, tôi cũng tin rằng không có nhân cách nào tuyệt vời có quá khứ dễ dàng. Một lần nữa, trong Post-COVID-19 lần, chúng ta cần ít “người gây chói mắt” hơn và nhiều người hơn với những thành tích đã được chứng minh giải quyết các nhiệm vụ quan trọng và một thái độ tuyệt vời khi mọi việc trở nên khó khăn. Trong suốt nhiều thập kỷ tăng trưởng, nhiều người chưa bao giờ trải qua khủng hoảng, vì vậy rất ít người có thể đối phó và quản lý các nhu cầu phục hồi, tái cấu trúc và xoay chuyển.

4. "Chúng tôi đã có một sự hiểu biết lẫn nhau rất tốt về những gì cần phải làm"

Chắc chắn, đây là một vấn đề khó khăn. Bạn không thể đủ khả năng để làm việc với những người liên tục tranh cãi và tranh luận với bạn hoặc giữa họ. Trong hầu hết các vai trò điều hành, nên có tối thiểu các cuộc tranh luận mang tính xây dựng giữa các thành viên trong nhóm và người quản lý. Nhưng sau đó, hãy quên đi cái tôi của bạn trong một thời gian. Hy vọng rằng bạn không muốn thuê một hồ sơ CV, bạn muốn những người có đầu óc và quan điểm chuyên môn quá. Bạn đang mong đợi khả năng phục hồi? Vậy thì, tốt hơn hết bạn nên kiên cường. Tôi đã thấy các sinh viên thực tập đưa ra các đề xuất và giải pháp tuyệt vời mà không ai trong hàng ngũ những người có kinh nghiệm hơn nghĩ đến. Tôi đã bỏ qua ý kiến ​​vì nó đến từ "người thực tập"? Không tôi không làm. Tôi khuyến khích mọi người tạo ra quyền sở hữu cho một sứ mệnh chung và tư duy cầu tiến chắc chắn là một phần thiết yếu để tạo ra quyền sở hữu đó. Vì vậy, tôi thích thách thức các ứng viên trong các cuộc phỏng vấn, và họ sẽ ghi điểm nếu đáp lại tôi thách thức tôi, theo một cách xây dựng. Hãy nhớ rằng: “Những nhà lãnh đạo không lắng nghe cuối cùng sẽ bị bao quanh bởi những người không có gì để nói” (không rõ).

Con người có xu hướng đồng cảm với những người mà bạn có điểm chung. Đối với người quản lý tuyển dụng, đây có thể là nghề nghiệp hoặc bối cảnh tương tự, cùng trường học, quốc gia xuất xứ, “mạng lưới bạn bè”, niềm tin, kinh nghiệm hoặc người sử dụng lao động chung trước đây và thường dẫn đến định kiến ​​tuyển dụng. Mọi người cảm thấy thoải mái với sự phù hợp. Đôi khi, nó chỉ là sự phù phiếm thuần túy. Trong tâm lý học, đây được gọi là “Hiện tượng suy nghĩ nhóm”. Nhưng một lần nữa, nếu hai người liên tục có cùng quan điểm, một trong hai người sẽ trở nên vô dụng. Sự đa dạng không giảm về giới tính, sắc tộc hoặc độ tuổi. Giá trị thực của sự đa dạng nằm ở những quan điểm và đóng góp khác nhau. Ngoài ra, trải nghiệm có thể có hai biểu hiện khác nhau. Mặt khác, khi nói đến những người hẹp hòi, kinh nghiệm của họ có thể là gánh nặng cho công ty (và cho chính họ). Tuy nhiên, nếu một tổ chức có thể mở khóa kinh nghiệm rộng rãi từ các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm cởi mở mà vẫn giữ được khả năng học hỏi và rút kinh nghiệm liên tục, thì tổ chức đó có thể tiết kiệm rất nhiều thời gian và tiền bạc, cuối cùng trở thành cứu cánh cho doanh nghiệp.

Như trong thời kỳ hậu Covid19, các quy trình và dịch vụ tái thiết kế và tái thiết kế sẽ rất quan trọng, bạn không cần những người mất tích mà không có hướng dẫn thủ tục của công ty hoặc những người chỉ chờ người khác cung cấp giải pháp. Bạn sẽ cần những người có thể phát minh lại bánh xe nếu cần thiết hoặc để sửa máy bay khi nó đang bay.

5. "Chúng tôi có chiến lược của mình. Không phải mối quan tâm của bạn"

Luôn luôn ngạc nhiên khi đại diện của công ty nói với bạn rằng họ có một trong những đơn vị tư vấn “tên tuổi” tham gia vào việc phát triển chiến lược công ty hoặc kinh doanh của “họ”. Bản thân đã từng làm việc trong công ty tư vấn chiến lược cấp cao nhất có liên quan, tôi biết có thể có giá trị to lớn trong việc mang lại tư duy mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, đó chỉ là một nửa sự thật. Trong thế giới du lịch, lữ hành, khách sạn và có lẽ cả trong các ngành công nghiệp khác, không thiếu các tài liệu chiến lược và “biểu đồ powerpoint” phác thảo những việc cần làm tiếp theo. Đơn giản là thiếu sự thực thi. Việc thiếu thực thi này bắt đầu bằng việc thiếu quyền sở hữu. Đặc biệt là trong thế giới doanh nghiệp, các chiến lược hầu như không được truyền đạt tốt và chuyển thành hành động, vì chúng hầu như chỉ được thảo luận trong giới quan chức điều hành. Trong nhiều trường hợp, chúng là những cụm từ trống rỗng đối với đa số các thành viên trong nhóm và nhân viên công ty. Một yêu cầu thiết yếu đối với sự thành công của một chiến lược là việc thực hiện, điều này chỉ hoạt động khi mỗi thành viên trong nhóm biết rõ vai trò cụ thể của họ trong chiến lược đó, cùng với một số KPI mà họ cần cung cấp. Để đạt được điều này, quyền sở hữu là chìa khóa, và do đó, sự tham gia và phản hồi cũng vậy. Trong thời kỳ hậu COVID-19, có thể không cần thiết phải ném mọi thứ quá đà vào những gì đã từng là một chiến lược dài hạn hợp lý. Tuy nhiên, một số điều cơ bản chắc chắn sẽ cần được điều chỉnh theo cách mà mọi người biết phải làm gì theo cách khác nhau. Bạn nhận được những kết quả rất khác nhau, tùy thuộc vào cách tiếp cận của bạn: hoặc ra lệnh cho cấp dưới hoặc chia sẻ quyền sở hữu chiến lược và giành chiến thắng cho họ để thực sự thu hút họ đi xa hơn.

Mô hình COVID trước và sau cho năng lực cốt lõi

Ở đây tôi có thể giả định một cách an toàn rằng đại dịch đang ép buộc và đẩy nhanh các xu hướng hiện có hơn là tạo ra chúng. Điều này áp dụng cho quá trình số hóa, làm việc từ xa và gia tăng các mối quan tâm về sức khỏe. Ngoài ra, tình hình này tạo ra một cú sốc lớn đối với ngành du lịch, khách sạn và ngành du lịch đang rơi từ nhiều thập kỷ tăng trưởng và thịnh vượng vào trạng thái sốc. Trong vòng một vài tuần, có những thảm họa tài chính do khóa cửa, mối đe dọa suy thoái tiềm ẩn và khó lường trước được viễn cảnh phục hồi. Trong khi trong thời kỳ tăng trưởng, nhu cầu về năng lực hoặc thực tiễn nhất định và một số điểm yếu không rõ ràng, việc phục hồi đòi hỏi một cách tiếp cận khác; về mặt chiến lược, tài chính và hoạt động. Do đó, điều này bao gồm nhu cầu về các năng lực khác nhau và những cân nhắc có thể đã bị bỏ qua trong thời gian bay cao. Trong biểu đồ dưới đây, tôi đã thiết lập các giá trị hoặc khía cạnh nhất định của thời điểm “cao điểm vàng” so với nhu cầu và năng lực của thời điểm phục hồi. Đây chắc chắn không phải là một danh sách đầy đủ. Mục đích cơ bản là để hình dung cách thức mà thời đại đã thay đổi và do đó có những điều kiện chung cần được giải quyết bằng một cách tiếp cận khác, một tư duy khác và các ưu tiên khác nhau.

Kinh nghiệm từ kho lưu trữ chuyên nghiệp của tôi và kết quả kết quả

Trong mười năm qua, trong số các nhiệm vụ mạo hiểm khác, tôi đã có nhiều nhiệm vụ phát triển và xử lý sự cố ở Đông Nam Á. Về mặt lãnh đạo, việc lãnh đạo sự hợp nhất sau sáp nhập của hai công ty khác nhau, mỗi công ty cung cấp dịch vụ sang trọng ở ba quốc gia khác nhau (du thuyền trên sông, tàu khách sạn, du ngoạn, v.v.), là một trong những sứ mệnh thú vị và đầy thử thách mà tôi đã có. Nhu cầu cao và dự báo rất xuất sắc, thách thức không nằm ở việc đưa ra sự thay đổi hay xoay chuyển chiến lược, mà về mặt hoạt động, hai công ty có cách tiếp cận kinh doanh rất khác nhau, không có hệ thống quản lý có cấu trúc thực sự và không có hệ thống kiểm soát đáng tin cậy. Khía cạnh thách thức nhất là mỗi công ty trong số hai công ty đều bị chi phối bởi các nhóm khác nhau có nguồn gốc dân tộc khác nhau. Có những cuộc xung đột trong lịch sử lâu dài và giàu có xung đột của đất nước họ, những điều này không hoàn toàn bị lãng quên. Bây giờ, từ quan điểm chuyên môn, những gì tôi phải làm có vẻ hợp lý và dễ dàng - trên giấy tờ: hợp lý hóa hoạt động, thiết lập các tiêu chuẩn và thủ tục chung, và một hệ thống kiểm soát cung cấp cho công ty dữ liệu đáng tin cậy. Nhưng để thấy được điều này với cấu trúc này trong tầm tay là một thách thức thực sự. Các tình huống sau sáp nhập thường là thời điểm lực lượng lao động mất phương hướng và bám vào thói quen và thực hành thông thường của họ là một phản ứng tự nhiên. Quản lý thay đổi bắt đầu bằng việc xây dựng sự tự tin. Thiết lập một ban lãnh đạo vững chắc và đồng thời tạo ra quyền sở hữu là những yếu tố quyết định thành công trong tình huống này. Ở đây, nỗ lực xác định những người có tiềm năng phù hợp, phát triển họ và khiến họ tham gia vào việc nhân lên tinh thần làm chủ gắn kết là kết quả xứng đáng nhất cuối cùng đã giúp đạt được đột phá.

Theo Khổng Tử, có ba phương pháp mà chúng ta có thể học hỏi sự khôn ngoan: 'Thứ nhất, bằng cách suy tư, phương pháp cao quý nhất; Thứ hai, bằng cách bắt chước, dễ nhất; và thứ ba theo kinh nghiệm, đó là điều cay đắng nhất '. Có vẻ như kinh nghiệm đã dạy tôi nhiều nhất và nếu không có sự suy ngẫm, nó sẽ chẳng có giá trị gì.

Ở Đông Nam Á (và thường là ở những nơi khác), để đạt được hiệu quả trong dự án của mình, bạn cần bẻ khóa các quy tắc giao tiếp phù hợp nhất về di sản văn hóa và tinh thần, đồng thời tạo ra một tầm nhìn, biến mọi người trở thành một phần của nó (nhân viên thường đánh giá cao việc huấn luyện liên quan đến vai trò của họ trong tầm nhìn chiến lược) và hơn nữa, nếu bạn duy trì vững chắc các nguyên tắc và kỷ luật nhất định, bạn sẽ có những cộng sự trung thành, tận tâm và gắn bó nhất mà bạn có thể nghĩ đến. Tuy nhiên, nếu bạn quản lý bằng cách sử dụng hệ thống phân cấp công ty, bản ghi nhớ và email khi ngồi tại bàn làm việc, bạn có thể không được hiểu rõ ràng (chắc chắn không phải về mặt tạo ra quyền sở hữu!) Và, hầu hết có thể, sẽ không có gì xảy ra. Những người liên quan có thể sẽ không cho bạn biết vì sợ mất mặt, đây là một vấn đề cốt lõi trong các xã hội châu Á. Thường xuyên hơn không, không có gì thực sự như nó có vẻ.

Khoảng hai năm trước, một tập phim khác bắt đầu, ít thành công hơn, ít nhất là đối với một trong các bên liên quan. Vào thời điểm đó, tôi được mời đến trụ sở chính ở châu Âu của một nhà cung cấp dịch vụ du lịch và khách sạn cao cấp toàn cầu, chủ yếu là khách sạn cộng với một số dịch vụ hiếm và hấp dẫn khác, thảo luận về một nhiệm vụ tiềm năng để chăm sóc tài sản và sự phát triển trong bộ phận Châu Á Thái Bình Dương của họ. . Từ kinh nghiệm làm việc trước đây của tôi ở châu Á, tôi rất thích làm việc ở khu vực đó của thế giới.

Trong trường hợp nhiệm vụ này, mà chúng tôi đang thảo luận tại thời điểm đó, nghiên cứu ban đầu của tôi đã cho tôi thấy một vài chỉ số rõ ràng về lý do tại sao tài sản của công ty trong lĩnh vực đó không đạt được kỳ vọng, mặc dù chúng là những sản phẩm xuất sắc. Giả sử, công ty không tìm kiếm nền tảng nghề nghiệp chủ khách sạn điển hình và quan tâm đến hồ sơ doanh nhân có đầu óc chiến lược vượt trội hơn, chúng ta dường như ở cùng một trang. Vào thời điểm đó, mô hình kinh doanh phổ biến của các chuỗi khách sạn quốc tế dựa trên thu nhập chủ yếu từ phí quản lý và phí bản quyền là đã mặc ra ngoài và công ty dường như nhấn mạnh kinh tế theo phạm vi hơn là kinh tế theo quy mô. Vì vậy, tôi rất năng động, tự tin và hứng thú. Thật không may, ngay sau cuộc thảo luận đầu tiên, công ty bao gồm tất cả tài sản toàn cầu đột nhiên được rao bán và cuộc thảo luận trở nên lỗi thời.

Tôi đã không theo dõi nữa trong hai năm và tôi cũng không nhận được bất kỳ cập nhật trạng thái minh bạch nào nữa. Tôi đọc về những người chủ mới trên báo chí thương mại sáu tháng sau đó. Thật trùng hợp, ngay tại thời điểm Covid19 toàn cầu ngừng hoạt động, họ đã thuê một “cựu nhân viên hồ sơ” có bề dày thành tích trong việc vận hành, mở rộng quy mô và nhân rộng cách mà ngành khách sạn đã quen làm trong một thời gian dài. Đây dường như là một quyết định “tuyển dụng phù hợp”, tại một công ty nơi những cân nhắc, tư duy và năng lực kinh doanh truyền thống đã phong phú nhất, vào thời điểm khi thế giới hiếu khách đang bế tắc và cần những cách tiếp cận đột phá sáng tạo để lấy lại động lực và cạnh tranh những ưu điểm. Trong thời kỳ mà việc mở rộng quy mô nhãn hiệu khách sạn đạt đến đỉnh cao và do Covid-19, khi các nhà đầu tư dự kiến ​​sẽ tìm kiếm các lĩnh vực khác ngoài bất động sản khách sạn mới, tôi chợt nhận ra rằng công ty vẫn tin tưởng vào việc khôi phục các hoạt động lỗi thời. Họ đã không hoạt động quá tốt trên toàn cầu trước đại dịch và hệ thống khách sạn mới của họ đã trống trong nhiều năm, thậm chí trước khi đóng cửa.

Sản phẩm chiến lược ánh sáng tài sản cho khách sạn các công ty đã bị hao mòn về phía cầu trước đại dịch và giờ sẽ bị suy yếu do nguồn cung giảm cơ hội trong những năm tới. Khi nền kinh tế theo quy mô kém hứa hẹn, nền kinh tế theo quy mô có thể là con đường thay thế để đi. Nhưng sau đó, thiết kế lại dịch vụ và tái tạo hoặc mở rộng chuỗi giá trị có liên quan hơn là nhân rộng.

Công bằng mà nói, giám đốc điều hành mà công ty thuê vẫn có thể đóng góp đáng kể vào việc phục hồi. Tuy nhiên, nó nhắc nhở tôi rằng một số công ty có thể vẫn nghĩ rằng Covid-19 "xé toạc" là một vấn đề tạm thời mà không có hậu quả lâu dài hơn nữa. Bỏ qua các dữ kiện và đánh giá chi tiết đằng sau quan sát này, mà tôi không biết, trường hợp này phù hợp để minh họa chung rằng các công ty có thể phản ứng chậm hoặc hoàn toàn không phản ứng với các tình huống, yêu cầu và ưu tiên mới về cơ bản hoặc không thấy sự thay đổi trong các yêu cầu trong hồ sơ điều hành. Họ có thể giữ ý tưởng rằng việc mở rộng quy mô quốc tế, ghi nhãn, nhân rộng và nhượng quyền thương mại trong lĩnh vực khách sạn (thường được gọi là hợp đồng quản lý), cùng với các hướng dẫn của công ty, sẽ diễn ra theo cách tương tự sau cú sốc như thể không có gì đáng kể xảy ra và do đó , loại hồ sơ năng lực và thực tiễn đã hoạt động trong nhiều thập kỷ phát triển sẽ tiếp tục là điều không cần bàn cãi.

Về mặt giả thuyết, bạn có thể hỏi liệu nhiều công ty có nền tảng và nghề nghiệp khách sạn rất giống nhau, do đó tư duy về sự phù hợp rất rõ rệt, khả năng tiếp xúc với những thay đổi chiến lược mạnh mẽ trong những thập kỷ qua là tương đối thấp và do đó tuân theo các mô hình cũ trong giải quyết phục hồi là cách tiếp cận có khả năng được mong đợi. Ở một mức độ nào đó, điều đó sẽ ổn với tôi. Tôi chỉ không tin rằng việc xây dựng lại hệ thống của ngày hôm qua và suy nghĩ lại là hợp lý khi việc luyện tập quá áp lực này đang đối mặt với tình trạng bão hòa trước đại dịch.

Kết luận này không chỉ dựa trên tác động của biến đổi khí hậu hoặc các lý thuyết mới về phi toàn cầu hóa, suy thoái hoặc hạn chế tăng trưởng theo chiều ngang, nó còn dựa trên cách chúng ta sẽ làm việc và cách chúng ta sẽ đi lại, sống, ăn hay ngủ và cách chúng ta sẽ tiêu tiền của chúng ta trong tương lai: khác.

Nếu bạn đồng ý rằng đại dịch COVID-19 không chỉ là gián đoạn tạm thời, bạn cũng có thể tin tưởng vào một số thay đổi và hậu quả lâu dài đối với việc phục hồi và tái xây dựng doanh nghiệp. Mặc dù định kiến ​​và các phạm trù khuôn mẫu là nguy hiểm và thường không công bằng hoặc không áp dụng được trong nhiều trường hợp, nhưng có vẻ hợp lý là ngày càng có nhiều nhu cầu về năng lực cốt lõi mới, vốn hầu như không được phát triển hoặc coi là "binh lính doanh nghiệp". Trong thế giới doanh nghiệp, ngay dưới cấp cao nhất (đôi khi bao gồm cả cấp đó), bạn nhanh chóng tìm hiểu về trách nhiệm của NGƯỜI KHÁC và hành động tương ứng với tư cách là người chủ trì tồn tại (thường được gọi là “CYAChính sách ”hoặc trò chơi đổ lỗi). Ở đây, khả năng phục hồi thường được nhìn thấy dưới góc độ nâng cao sự nghiệp cá nhân hơn là liên quan đến phúc lợi của doanh nghiệp hoặc công ty. Trong môi trường kinh doanh ít cấu trúc hơn, thường là nhiều thách thức hơn, bạn thường xuyên bị buộc phải nghĩ lại xem BẠN có thể làm gì khác để cải thiện tình hình và tạo ra các giá trị bổ sung. Trách nhiệm của bạn trong việc tạo ra tác động tích cực là không giới hạn. Đó là mức độ sở hữu tạo ra sự khác biệt - trong số một vài tài sản có giá trị khác. Những cách tiếp cận khác nhau này trong việc giải quyết những thách thức sẽ trở nên rõ ràng trong tương lai gần. Thời gian khác nhau đòi hỏi các quy tắc khác nhau. Thời gian gián đoạn tạo ra các câu trả lời gây rối và trong giai đoạn mất phương hướng, những con chim đầu đàn đã cam kết “có thể bắt sâu”.

Đừng bao giờ lãng phí một cuộc khủng hoảng! Đi ra mạnh mẽ hơn.  Chúc may mắn và luôn khỏe mạnh!

Tóm tắt tiểu sử Richard Adam

Thành viên hội đồng quản trị và điều hành cấp C quốc tế dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý tài sản và đầu tư, điểm đến, khu nghỉ dưỡng-, địa điểm giải trí-, phát triển bất động sản thương mại và tạo địa điểm từ góc nhìn 360 độ, từ chiến lược xanh đến cung cấp trải nghiệm và giữ chân du khách , với kinh nghiệm làm việc tại 4 châu lục và một loạt thành tích trong các sứ mệnh tái cấu trúc hoặc phục hồi đầy khó khăn và thử thách, 20 năm báo cáo ở cấp hội đồng quản trị. Người ủng hộ kỹ thuật số, được đào tạo về phương tiện truyền thông, diễn giả trước công chúng được chứng minh tốt, không ngừng tò mò

Xem thêm của tác giả SlideShare trang web cho các bài thuyết trình và bài giảng. Hồ sơ LinkedIn

#xâydựngdulịch