OpenSkies gia nhập thị trường hàng không khó khăn

OpenSkies, một hãng hàng không con của British Airways, bắt đầu bay vào tháng 2008 năm XNUMX, cung cấp dịch vụ xuyên Đại Tây Dương hạng cao cấp có giá cạnh tranh với giá vé hạng nhất và hạng thương gia từ các đối thủ lớn.

OpenSkies bay những chiếc Boeing 757 được cấu hình trong hai cabin - hạng thương gia với giường nằm thẳng và hạng phổ thông cao cấp với 52 inch chỗ để chân - với tổng số 64 ghế. Nó ra mắt với tuyến bay thẳng hàng ngày giữa New York John F. Kennedy và Paris Orly, và sớm mở rộng với các chuyến bay JFK-Amsterdam Schiphol. Vào tháng XNUMX, OpenSkies đã đồng ý mua L'Avion có trụ sở tại Pháp, một hãng hàng không cao cấp bay giữa Newark Liberty và Paris Orly.

OpenSkies không phải là nhà mạng đầu tiên theo đuổi thị trường vượt Đại Tây Dương cao cấp. Maxjet, Eos và Silverjet đều có mô hình kinh doanh tương tự, nhưng cuối cùng đã thất bại do nhu cầu chậm chạp và giá nhiên liệu cao.

Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, Giám đốc điều hành OpenSkies, Dale Moss, đã vạch ra chiến lược của công ty mình để tránh số phận của các nhà mạng khác. Chuyên gia kỳ cựu 30 năm trong ngành, từng làm việc cho British Airways và Jet Airways của Ấn Độ, cũng nói về những thách thức khi thành lập và vận hành một doanh nghiệp mới vào thời điểm kinh tế có nhiều biến động.

• Thời gian ra mắt của OpenSkies không thể tồi tệ hơn. Công việc kinh doanh của bạn cho đến nay như thế nào?

Rất tiếc, nếu tôi có thể dự đoán rằng thế giới sẽ trở nên đầy thử thách như hồi tháng Bảy, thì tôi đã có thể kiếm được rất nhiều tiền. Ngay cả khi thị trường giảm 20%, vẫn có rất nhiều người bay. Giờ đây, họ có cơ hội chọn một sản phẩm khác biệt rõ rệt với giá rẻ hơn.

Không thể nào chúng ta có thể thấy được tình trạng kinh tế bất ổn đang đến. Vì vậy, số lượng của chúng tôi có giảm, nhưng không rõ rệt. Chúng tôi đang theo dõi khá nhiều.

• Hỏi: Những người khác đã thử các hãng hàng không chỉ dành cho hạng cao cấp trên Đại Tây Dương. Tại sao bạn nghĩ rằng bạn sẽ thành công khi họ đã thất bại?

Có một sự khác biệt đáng kể giữa chúng tôi và những người khác. Có hai chiếc khác đã sử dụng những chiếc 767, Silverjet và Maxjet, và cả hai đều đang bay đến London. Chúng tôi đã chọn không bay đến London. British Airways đã nhượng quyền thương mại của mình và thực hiện một công việc tuyệt vời. Không có ích lợi gì khi cạnh tranh với chính chúng ta. Chiếc 767 rất lớn, nặng và không hiệu quả về nhiên liệu cho nhiệm vụ này.

Chiếc còn lại là Eos và chúng hoạt động với 757s. Nhưng cấu hình của chúng rất phong phú. Sản phẩm của họ được giới thiệu ở đâu đó giữa hạng nhất và hạng thương gia. Họ có 48 ghế và có vấn đề về phân phối.

Khi giá dầu tăng vọt, nó đã chạm mức khiến những người đang làm việc với 767s hoặc một cấu hình rất phong phú. Không ai trong số họ có các chương trình khách hàng thường xuyên, mà chúng tôi làm. Không ai trong số họ nhận được sự hỗ trợ của British Airways, mà chúng tôi làm.

(Chúng tôi đặt) điểm định giá (đối với ghế hạng phổ thông cao cấp) giống như giá vé phổ thông đầy đủ của các hãng hàng không khác. Chúng tôi muốn tránh xa nền kinh tế, nhưng nó được định giá là nền kinh tế giá vé đầy đủ.

• Hỏi: Các nhà quản lý du lịch đang thắt lưng buộc bụng. Làm thế nào để bạn đưa sản phẩm của mình ra thị trường trong những điều kiện này?

Chúng tôi là một hãng hàng không kinh doanh với hai sản phẩm (giường và ghế ngồi). Nó có thể là sản phẩm rất chính xác cho thời điểm này. Mọi người vẫn cần đi du lịch hạng thương gia và họ có thể bay với giá ít hơn hàng nghìn đô la trên một sản phẩm tốt hơn rõ rệt. Điều đó có nghĩa gì đối với một công ty có (vài) người đi du lịch một tuần? Đó không phải là một số tiền không đáng kể.

Sản phẩm của chúng tôi hiện giải quyết được các vấn đề mà khách du lịch đang quan tâm. Khi bạn là một chiến binh trên đường, chính những thứ nhỏ nhặt sẽ khiến bạn suy sụp theo thời gian, hàng dài và chỗ ngồi nhỏ. Chúng tôi có 64 chỗ ngồi. (Của chúng tôi) quá trình khởi hành mất 10 đến 20 phút.

Đêm qua, ra khỏi Newark, tôi và 71 người khác trên chuyến bay (L'Avion) ​​của chúng tôi. Và tôi nghĩ lại việc du hành trên những chiếc 777 đến những chiếc 747 và điều đó có nghĩa là gì. Chà! Nếu bạn có thể tránh được điều đó…

Nhưng chúng tôi phải phát triển và có mặt trước khách hàng. Thách thức quan trọng đối với chúng tôi là nâng cao nhận thức của chúng tôi. Nó không chỉ là những tập đoàn hàng đầu. Đó cũng là về các công ty vừa và nhỏ phải ở ngoài đó, nhưng quan tâm đến việc tiết kiệm tiền. Vâng, có một thách thức cho chúng tôi trong (phân phối). Nhưng luôn có những vấn đề về phân phối với các công ty mới.

• Hỏi: Chúng tôi có thể mong đợi những thay đổi nào trong chuyến bay cao cấp trong năm 2009?

Ngành sẽ cố gắng tiếp tục củng cố. Sẽ có một số hiểu biết và sự nhạy cảm mới từ các chính phủ khác nhau để cho phép hợp nhất xuyên biên giới.

Về giá cả, có thể có giao dịch chỗ này chỗ kia. Nhưng đối với các nhà mạng lớn, nó sẽ ở quanh vị trí của nó. Họ đang nói rằng nếu họ giảm giá vé, nó sẽ không làm thay đổi đường cầu nhiều như vậy.

• Chúng tôi có thể mong đợi những thay đổi nào từ hãng hàng không của bạn trong năm 2009?

Chúng tôi bay đến Paris với ba chuyến một ngày - hai chuyến từ Newark và một chuyến từ Kennedy. Chúng tôi có thể đi đến hai từ Kennedy và một từ Newark. Điều đó vẫn chưa được hoàn thiện. Trọng tâm của chúng tôi trong 90 đến 120 ngày tới là hợp nhất hai công ty.

Chúng tôi sẽ cung cấp một sản phẩm phục vụ ăn uống. Mỗi tháng một lần, chúng tôi sẽ có thực đơn mới… và để thử nghiệm rượu mới và để khách hàng tham gia vào thực đơn đó. Chúng tôi không có kế hoạch công bố một tuyến đường khác trong sáu tháng tới. Chúng tôi muốn xem mọi thứ ổn định như thế nào.

• Q: Điều gì là điều khó khăn nhất của bạn khi bạn đi công tác?

(Sân bay dọn dẹp) an ninh có thể là một vấn đề ở phía sau. Tôi muốn thấy điều đó đã thay đổi. Đưa nó đến nơi dễ dàng hơn và (không) cảm thấy như bạn đã trải qua một giờ tập thể dục. Khoảng cách xa giữa (lối vào sân bay) và nơi bạn (lên máy bay). Nó sẽ khiến bạn suy sụp sau thang cuốn thứ 15. Và nhân viên dịch vụ khách hàng của hãng hàng không đôi khi rất lạnh lùng và (không) đồng cảm.