Trong nhiều năm, ngành công nghiệp khách sạn đã hoạt động dựa trên một niềm tin được chấp nhận rộng rãi: càng nhiều dữ liệu thì càng đưa ra được những quyết định quản lý doanh thu tốt hơn. Nhiều tín hiệu hơn, nhiều bảng điều khiển hơn, nhiều thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh hơn và nhiều cập nhật giá cả hơn đều được cho là sẽ tạo ra độ chính xác về giá cao hơn và cuối cùng là doanh thu cao hơn.
Trước đây, giả định đó hoàn toàn chính xác.
Khi các hệ thống quản lý doanh thu (RMS) mới xuất hiện, ngành công nghiệp đang chuyển đổi từ các mô hình định giá tĩnh sang các chiến lược năng động, dựa trên dữ liệu. Công nghệ RMS ban đầu đã cải thiện đáng kể khả năng phân tích mô hình đặt phòng, điều kiện thị trường và tín hiệu nhu cầu theo thời gian thực của các khách sạn. Khi các hệ thống phát triển, các nhà cung cấp liên tục mở rộng cả về số lượng và độ phức tạp của dữ liệu cung cấp cho thuật toán của họ, với niềm tin rằng càng nhiều thông tin sẽ càng mang lại kết quả định giá tốt hơn.
Và trong một thời gian, điều đó đã xảy ra.
Định giá linh hoạt đã thay đổi cách các khách sạn tiếp cận việc dự báo nhu cầu và chiến lược định giá. Các đội ngũ quản lý doanh thu trở nên nhanh nhạy hơn, nắm bắt thông tin tốt hơn và phản ứng linh hoạt hơn trước những thay đổi của thị trường.
Nhưng ở một thời điểm nào đó, ngành công nghiệp này đã vượt qua một ngưỡng quan trọng: việc theo đuổi nhiều dữ liệu hơn đã lấn át việc theo đuổi những quyết định tốt hơn.
Ngày nay, hầu hết các chủ khách sạn hoạt động trong môi trường tràn ngập thông tin. Bảng điều khiển ngày càng phức tạp, dự báo chi tiết hơn bao giờ hết, và giá phòng có thể thay đổi nhiều lần trong một ngày. Tuy nhiên, bất chấp khả năng tiếp cận dữ liệu chưa từng có này, nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn nhận thấy rằng nhiều thông tin hơn không giúp cải thiện lợi nhuận — và trong một số trường hợp, nó còn làm giảm lợi nhuận.
Vấn đề không còn là thiếu dữ liệu nữa, mà là thiếu sự ưu tiên.
Ngành công nghiệp khách sạn đã chứng kiến sự thay đổi tương tự trong những năm gần đây. Trong nhiều thập kỷ, các khách sạn tập trung chủ yếu vào các chỉ số hiệu suất hàng đầu như tỷ lệ lấp đầy phòng và doanh thu trên mỗi phòng có sẵn (RevPAR). Cuối cùng, các nhà điều hành nhận ra rằng tỷ lệ lấp đầy cao không tự động dẫn đến lợi nhuận cao. Chi phí phân phối, áp lực lao động và hoạt động kinh doanh có biên lợi nhuận thấp đều có thể làm suy giảm hiệu quả tài chính bất chấp doanh thu khả quan.
Kết quả là, cuộc thảo luận chuyển hướng sang các chỉ số tập trung vào lợi nhuận như GOPPAR và RevPAR ròng, phản ánh chất lượng doanh thu tốt hơn thay vì chỉ đơn thuần là khối lượng.
Giờ đây, cần áp dụng cùng một logic đó cho chính dữ liệu.
Quản lý doanh thu luôn xoay quanh sự đánh đổi: chấp nhận yêu cầu nào, từ chối yêu cầu nào, với mức giá nào và vào thời điểm nào. Theo thời gian, các nhà lãnh đạo doanh thu nhận ra rằng không phải mọi yêu cầu đều có giá trị như nhau.
Bước tiến tiếp theo là nhận ra rằng không phải tất cả dữ liệu đều có giá trị như nhau.
Tuy nhiên, nhiều khách sạn vẫn tiếp tục coi mọi tín hiệu thị trường đều có ý nghĩa như nhau. Việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, biến động ngắn hạn và các tín hiệu ít tác động thường được chú ý như nhau so với những thay đổi về nhu cầu cấu trúc hoặc xu hướng đặt phòng nội bộ. Kết quả là tạo ra ảo tưởng về sự chính xác, dẫn đến hành vi định giá mang tính phản ứng nhiều hơn mà không cải thiện được việc ra quyết định chiến lược.
Việc đưa ra quyết định về giá trở nên nhanh hơn, nhưng không nhất thiết là thông minh hơn.
Theo thời gian, điều này tạo ra những thách thức nghiêm trọng về mặt vận hành. Các chiến lược doanh thu trở nên khó giải thích nội bộ, khó thực hiện nhất quán giữa các nhóm và gần như không thể sao chép khi chúng thành công. Tệ hơn nữa, phản ứng thái quá với các tín hiệu có giá trị thấp có thể trực tiếp gây tổn hại đến hiệu quả tài chính.
Hãy xem xét một ví dụ phổ biến: người quản lý doanh thu của một khách sạn nhận thấy đối thủ cạnh tranh gần đó đang giảm giá mạnh và ngay lập tức giảm giá để đáp trả. Thoạt nhìn, động thái này có vẻ hợp lý. Nhưng nếu nhu cầu của chính khách sạn đó vẫn ổn định, phản ứng này có thể chỉ làm giảm doanh thu hiện có và làm giảm lợi nhuận một cách không cần thiết.
Vấn đề không phải là sự sẵn có của dữ liệu — mà là việc ưu tiên tín hiệu sai.
Các quyết định về doanh thu nên dựa trên động thái thị trường rộng hơn và các chỉ số hiệu suất riêng của từng khách sạn, chứ không nên bị chi phối một cách mù quáng bởi hành vi định giá của đối thủ cạnh tranh.
Đó chính xác là sự thay đổi tư duy mà Chas Scarantino, Giám đốc điều hành của... PhòngGiáGenieÔng tin rằng ngành công nghiệp này phải đón nhận điều đó.
Ông Scarantino nói: “Chúng ta cần ngừng hỏi, 'Chúng ta có thể bổ sung thêm dữ liệu nào nữa?' và bắt đầu hỏi, 'Thông tin nào thực sự giúp chúng ta đạt được kết quả có lợi nhuận?'”
Mặc dù ý tưởng nghe có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện nó đòi hỏi sự kỷ luật.
Điều đó có nghĩa là ưu tiên những tín hiệu liên tục tác động đến nhu cầu sinh lời, đồng thời chủ động loại bỏ những tín hiệu gây xao nhãng. Điều đó có nghĩa là việc diễn giải dữ liệu phải phù hợp với kết quả kinh doanh thực tế, thay vì dựa vào các chỉ số cũ hoặc phản ứng với mọi biến động của thị trường.
Những nhà lãnh đạo doanh thu có tầm nhìn xa đã bắt đầu áp dụng phương pháp này.
Thay vì theo đuổi việc tối ưu hóa liên tục, họ ngày càng chọn lọc hơn về thông tin mà họ dựa vào. Họ đặt câu hỏi về những tín hiệu nào thực sự cải thiện lợi nhuận, tín hiệu nào chỉ tạo ra nhiễu và làm thế nào để xây dựng các khung định giá có thể giải thích được, có khả năng mở rộng và nhất quán về mặt chiến lược.
Trên thực tế, điều này thường có nghĩa là đơn giản hóa hơn là mở rộng.
Thay vì chạy theo mọi động thái của đối thủ cạnh tranh hoặc phản ứng với mọi biến động thị trường, các đội ngũ kinh doanh thành công đang tập trung vào một số ít chỉ số thực sự quan trọng. Họ xây dựng các chiến lược định giá chủ động thay vì liên tục phản ứng với sự biến động ngắn hạn.
Mục tiêu không phải là giảm thiểu vai trò của dữ liệu trong quản lý doanh thu. Mục tiêu là khôi phục chất lượng, sự rõ ràng và tính hữu ích của dữ liệu đang được ưu tiên.
Vì trong thị trường hiện nay, lợi thế cạnh tranh không còn đến từ việc đơn thuần có nhiều thông tin hơn. Hầu hết các khách sạn đều đã có điều đó rồi.
Lợi thế thực sự đến từ việc biết dữ liệu nào đáng được chú ý — và có kỷ luật để bỏ qua phần còn lại.
Khách sạn nên bắt đầu từ đâu?
Kiểm toán các quyết định định giá dựa trên các yếu tố kích hoạt của chúng.
Các khách sạn nên xem xét lại những thay đổi giá gần đây và xác định nguyên nhân thực sự dẫn đến chúng. Liệu các quyết định đó xuất phát từ xu hướng nhu cầu nội bộ, tốc độ đặt phòng hay sự thay đổi thực sự của thị trường? Hay chủ yếu là phản ứng trước các chương trình giảm giá của đối thủ cạnh tranh?
Nếu chiến lược kinh doanh bị chi phối bởi giá cả của đối thủ, các nhóm phụ trách doanh thu có thể đang ưu tiên những dữ liệu đầu vào sai lầm.
Đối với các tập đoàn và chuỗi khách sạn, việc tiến hành phân tích này ở cấp độ danh mục đầu tư có thể giúp phát hiện ra những thói quen định giá mang tính phản ứng rộng hơn, được ngụy trang dưới dạng hành vi thị trường địa phương.
Xác định rõ ràng các tín hiệu chính
Các nhà quản lý doanh thu nên xác định hai hoặc ba chỉ số có mối tương quan nhất quán nhất với kết quả lợi nhuận. Tốc độ tăng trưởng so với dự báo, xu hướng thời gian lưu trú và cơ cấu phân khúc khách hàng thường là những điểm khởi đầu tốt.
Khi đã được xác định, những tín hiệu này sẽ trở thành bộ lọc cốt lõi cho các quyết định về giá cả. Nếu một tín hiệu không ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận, nó không nên dẫn đến việc thay đổi giá.
Tính nhất quán càng trở nên quan trọng hơn đối với các nhà điều hành nhiều bất động sản, nơi việc diễn giải theo tiêu chuẩn cho phép thực thi chiến lược trên quy mô lớn.
Tích hợp các chỉ số lợi nhuận vào chiến lược doanh thu.
Các chỉ số như GOPPAR và RevPAR ròng giúp xác định nhu cầu thoạt nhìn có vẻ mạnh nhưng lại làm suy yếu lợi nhuận do chi phí phân phối hoặc áp lực vận hành.
Việc so sánh trên toàn bộ danh mục đầu tư đặc biệt có giá trị vì tỷ lệ lấp đầy tương tự có thể tạo ra kết quả lợi nhuận rất khác nhau giữa các bất động sản.
Tiến hành kiểm toán dữ liệu hàng tháng.
Các nhóm phụ trách doanh thu nên thường xuyên đánh giá xem những nguồn dữ liệu nào đã ảnh hưởng đến các quyết định về giá cả và liệu những quyết định đó cuối cùng có cải thiện kết quả hay không.
Bình luận